Introduction

In my previous articles I discussed themes associated with awareness of ones own culture, one’s distance towards a superior, and the meaning of “having face”. Today we’ll consider the attitude towards time in different cultures, and the associated traps encountered when working in international teams.

Time isn’t the same everywhere

At first glance, it could appear that time flows the same for everyone. And yet a Swiss or German week has a different meaning than an Italian, Spanish or Arabic week. The phrase “it will be ready for tomorrow” spoken by someone from the Netherlands means something completely different than the famous Arabic bukra, meaning tomorrow, which can mean anything from tomorrow to several days, a week, or even sometime in the distant future.  

There is no need to leave Europe to experience these various attitudes towards and management of time. Compare our Western neighbors: Germany, the Netherlands or Switzerland, with those bordering the Mediterranean Sea: Greece, Italy or Spain. In one area time is precisely structured and planned; in the other it is elastic and creatively chaotic.

Multicultural researchers divide cultures into monochromic and polychromed categories. In the former time runs linearly, set dates are followed, being on time is important, and only one thing is done at the same time. In the later time is elastic, our priorities change depending on the situation at hand, several actions are carried out at the same time, and so-called “interruptions” are perfectly acceptable.

Adjust your presentation to a given culture’s concept of time

The concepts of time in different cultures will also affect such common undertakings as presentation structure. Your typical presentation, lets say a sales pitch from corporate America, is composed of a fairly short section describing the past, a slightly longer analysis of the present and the longest part describing the future: benefits, advantages, profits… a beautifully painted picture of what is to come once the goal is reached. It concentrates on the future and the concrete financial gains that await us there.

However if one were to use the same structure whilst presenting a product to a business partner in the Middle East, in all likelihood it will end in failure. For many Eastern cultures, the past is more important than the future. What one has achieved in the past validates and attests to what one can do in the future. A successful presentation will focus on building the presenter’s credibility by talking about the past and the present. And the future? Well, one can plan, but who are we to know what it will look like? This is why one’s presentation should not overly focus on the future, which is in essence the outcome of our abilities past and present.

You can begin to imagine just how much impact various concepts of time have on the workings of international teams. Workers from the linear time group will regard those from the elastic time group as disorganized, chaotic and unable to meet deadlines. And from the other side, those from the linear time group will be regarded as lacking both elasticity and the ability to make good use of spontaneous business opportunities.

Time is money. But is this true for everyone?

For corporate America, time is money. Profits are easily calculated and carefully planned in calendars. A 9:30 meeting will begin at 9:30 and last precisely as long as planned in the agenda. At the same time, on the other side of the globe, for example in Indonesia, time is more of a material weaved by the participants. A meeting planned for 9:30 might indeed start at that time, but it might also start several minutes later because one or more participants were hindered by something of greater importance…perhaps their supervisor called, maybe a previous meeting overran, or perhaps their priorities simply changed. And of course everyone, other than the anxious and agitated foreigners, fully accepts this.

Regarding a personal experience of the different concepts of time: years ago, during one of my assignment in Dubai I had to pass through the cross-cultural school at an accelerated pace. My team comprised of a Swiss manager who oversaw Indian and Turkish programmers, several managers from Lebanon and a secretary from India. Moreover we were working on a project for Arabic distributors. This was a very colorful and at the same time professional team, which nonetheless could bring on several headaches.

Our Swiss manager assumed that our project outline and deadlines, set out during one meeting, were well…simply agreed upon. Yet the next meeting with our distributor started with another discussion of the functioning of individual program modules, as our clients discovered that certain processes work differently or that the program functioning should be changed. For them, what the project encompassed and its timing were still negotiable. For my Swiss friend, something that was agreed upon and planned out should not be changed.

Time in Poland

On the one side, Polish corporate culture appears to be nearer to the linear side on the concept of time spectrum (who of us did not go through time management training?). One the other side, Poles also have an elastic concept of time: the academic quarter, accepting that a meeting might start later than planned, that during a meeting someone’s phone might ring or someone else might ‘pop by’ and disturb our current time set for work. Hence, from a time management perspective, it is relatively easier for Poles to adapt to Middle East and Asian work styles, than it is for Americans or those from the so-called German styled cultures.  

Role of HR

Just like with other cultural differences various people’s attitudes towards time cannot be assessed as good or bad, they are just contrasting . We do need, however, to be aware of these differences in order to help multicultural teams work out common standards.

How to do this? Begin by raising the team’s awareness about various cultural concepts, especially those related to concepts of time. Then during a group seminar suggest they create a team contract, which they as a group will strive to follow. Finally provide support, especially for those members for whom the contract guidelines come into conflict with their natural cultural style. 

CZAS NIE WSZĘDZIE JEST TAKI SAM

Na pierwszy rzut oka wydawać by się mogło, że czas biegnie tak samo dla wszystkich. A jednak tydzień szwajcarski czy niemiecki będzie miał inne znaczenie niż tydzień włoski, hiszpański czy arabski. Wyrażenia „to będzie gotowe na jutro” usłyszane od Holendra oznacza coś zupełnie innego niż słynne arabskie bukra czyli jutro, które może znaczyć cokolwiek poczynając od jutra, kilku dni, tygodnia czy też bliżej nieokreślonej, ale dalekiej przyszłości.

Nie musimy wyjeżdżać poza Europę, aby doświadczyć różnego postrzegania i zarządzania czasem. Porównajmy naszych zachodnich sąsiadów: Niemcy, Holandię czy Szwajcarię z krajami Morza Śródziemnego: z Grecją, Włochami czy też Hiszpanią. W jednym obszarze czas jest precyzyjnie zaplanowany, w drugim czas zawija się i jest elastycznie definiowany przez ludzi. Badacze międzykulturowi dzielą kultury na monochroniczne i polichroniczne. W pierwszej czas biegnie liniowo. Ustalone terminy są przestrzegane, punktualność jest ważną zaletą, wykonujemy jedną rzecz w danym czasie. W drugiej czas jest elastyczny, zmieniamy nasze priorytety w zależności od sytuacji i potrzeb, wykonujemy kilka czynności w tym samym czasie, a tak zwane przerywniki są w pełni akceptowane.

DOPASUJ PREZENTACJĘ DO POSTRZEGANIA CZASU PRZEZ DANĄ KULTURĘ

Postrzeganie czasu przez różne kultury będzie miało również wpływ na tak prozaiczną sprawę jak struktura naszych prezentacji. Typowa prezentacja, powiedzmy sprzedażowa korporacyjnej Ameryki, składa się z dość krótkiej części opisującej przeszłość, trochę dłuższej analizy teraźniejszości i najdłuższej części opisującej przyszłość. Benefity, zalety, korzyści… pięknie namalowany obraz tego jak to będzie, kiedy już tam dojdziemy. Koncentracja na przyszłości i czekających nas konkretnych korzyściach finansowych.
Jeżeli jednak taką samą strukturę zastosujecie, prezentując swój produkt partnerowi z Bliskiego Wschodu, macie dużą szansę, iż skończy się ona niepowodzeniem. Dla tamtej kultury ważniejsza jest przeszłość. To co zrobiłeś kiedyś, uwiarygadnia to, co możesz zrobić w przyszłości. Skuteczna prezentacja skupi się na zbudowaniu naszej wiarygodności poprzez opowiedzenie o przeszłości i teraźniejszości. A przyszłość? Cóż, możemy ją sobie planować, ale kimże jesteśmy, aby wiedzieć jak będzie ona wyglądać? Dlatego nasza prezentacja nie powinna się przesadnie skupiać na przyszłości, która jest po prostu wypadkową naszych zdolności z przeszłości i teraźniejszości (z tego co było i tego co jest). Możecie sobie łatwo wyobrazić, jak wielki wpływ na pracę wielokulturowych zespołów będzie miało różne postrzeganie czasu. Pracownicy z kultur liniowego czasu będą postrzegać tych z grupy czasu elastycznego jako niezorganizowanych, chaotycznych i niedotrzymujących terminów. I odwrotnie, ci pierwsi będą
postrzegani jako nieelastyczni i niepotrafiący wykorzystać nadarzających się biznesowych okazji.

CZAS TO PIENIĄDZ. ALE CZY DLA WSZYSTKICH?

Dla korporacyjnej Ameryki czas to pieniądz, zasób łatwo policzalny i skrupulatnie planowany w kalendarzach. Spotkanie o 9:30 rozpocznie się o 9:30 i potrwa dokładnie tyle, ile zaplanowaliśmy w agendzie. Tymczasem na drugiej półkuli, na przykład w Indonezji, czas to bardziej materiał tkany przez uczestników. Spotkanie planowane na 9:30 może i rozpocznie się o tej godzinie, ale może też i kilkadziesiąt minut później, ponieważ jeden czy więcej uczestników zostało akurat zatrzymanych przez coś innego, ważniejszego… Może zadzwonił ich szef, może inne spotkanie się przedłużyło, a może po prostu zmieniły się ich priorytety. I oczywiście
wszyscy, oprócz łykających tabletki na obniżenie ciśnienia cudzoziemców, to w pełni akceptują. Mówiąc o osobistym doświadczeniu związanym z czasem: lata temu, podczas jednego z moich pierwszych międzynarodowych transferów musiałem w przyśpieszonym tempie przejść przez szkołę międzykulturowej jazdy bez trzymanki. W moim zespole spotkali się: szwajcarski menedżer, który zarządzał programistami z Indii oraz Turcji, kilku menedżerów z Libanu oraz sekretarka z Indii. Do tego pracowaliśmy nad projektami dla arabskich dystrybutorów. Był to niesamowicie barwny i jednocześnie profesjonalny zespół, który tym niemniej potrafił przyprawić o zawrót głowy. Szwajcarki menedżer zakładał, iż uzgodniony na jednym spotkaniu zakres projektu i terminy są już… po prostu
uzgodnione. Tymczasem następne spotkanie z dystrybutorem rozpoczynało się od ponownej dyskusji o funkcjonalności poszczególnych modułów oprogramowania. Nasi klienci zorientowali się, że pewne procesy działają jednak inaczej, albo że funkcjonalność programu należy zmienić. Dla nich czas projektu i jego zakres był nadal w zależności od potrzeb, negocjowalny. Dla mojego kolegi Szwajcara, coś co zostało uzgodnione i zaplanowane, nie powinno się już zmieniać.

CZAS A SPRAWA POLSKA

Pomimo iż kultura korporacyjna w Polsce bliższa jest czasowi liniowemu (któż z nas nie przechodził przez treningi zarządzania czasem?), to jednak jako Polacy jesteśmy bliżej kultury elastycznego czasu, mamy nasz akademicki kwadrans. Akceptujemy to, że spotkanie zacznie się trochę później, że podczas zebrania komuś zadzwoni telefon albo ktoś wpadnie na przysłowiową chwileczkę do naszego biura, przerywając nam pracę nad opracowywanym właśnie raportem. Dlatego, mówiąc o zarządzaniu czasem, jest nam Polakom, zdecydowanie łatwiej dostosować się do pracy z kulturami Bliskiego Wschodu i Azji, niż pracownikom ze Stanów czy też krajów kultury niemieckiej.
…
Tak jak z innymi różnicami międzykulturowymi, nie można podejścia do czasu oceniać i wartościować, należy jednak zdawać sobie sprawę z różnic i pomóc międzynarodowym zespołom wypracować wspólne standardy. Jak to zrobić? Najlepiej rozpocząć od zbudowania świadomości członków zespołu o ich różnych wzorcach kulturowych, szczególnie związanych z podejściem do czasu. Następnie podczas warsztatu grupowego pozwolić im stworzyć kontrakt współpracy, który jako grupa będą przestrzegać. Następnie
wspierać, szczególnie tych pracowników, dla których zasady z kontraktu nie w pełni zgadzają się z ich naturalnym stylem kulturowym.

AUTOR: IREK ZYZAŃSKI

Bibliografia:
G.J Hofstede „Culture and Organisation – the software of the mind”, 2010
E. Meyer „The Culture Map”, 2014
R. Lewis „When Cultures Collide”, 2006
Richard E. Nisbett „The geography of thought”, 2011
J. Comfort, P. Franklin „ The Mindful International Manager”, 2014
T. Morrison, W.A.Conaway „Kiss, bow or shake hands”, 2012.