The cross-cultural roller coaster Part 3 – The pain of “Losing Face”

The concept of “having face” is a valuable asset, which one builds through relations with others and fulfilling ones role in society, in the firm, family, or circle of acquaintances. The phenomenon of “losing face” exists throughout the whole world, as in the end no one likes to be looked down upon, embarrassed, and humiliated. However the importance of “having face” is much more significant in the East than in the West.

“Loosing face” is one of the most important factors affecting people’s behavior in many countries in the Middle East and Asia, especially in China, Japan, Korea and Indonesia. In Mandarin Chinese this concept is called “mei-mianzi” – literally to not have a face. In the recent years more and more Asian corporations are appearing in Poland; one just needs to mention mobile phone giants, personal electronics or online shopping. Along with these companies expat managers of both middle- and higher-ranks are moving to Poland. The stress of inter-cultural tension is as high for them as it is for us Poles. More and more often HR will be faced with conflicts between “dictatorial” Asian bosses (from the Poles perspective), and the “arrogant, lacking culture and etiquette” European workers (from the Asian manager’s perspective).

The East and West in Practice

In the business culture of Western firms it is expected that an employee will, in a cordial manner, demonstrate his or her point of view. When looking within the corporation for people with high potential, the so-called “talents”, the ability to express one’s ideas and to control confrontation with the group or boss are absolute necessities. Simply transferring this rule to Asian firms will end in misunderstandings. This was one of my experiences from Indonesia – the company where I worked, as well as other Western corporations, sent their talented, high potential employees to Europe for short-and medium-length internships. We were sending experienced people, who had managed large teams and were exemplary in their work in their own country. They embarked on the overseas internships to experience a different perspective, make new contacts, and also to be presented to and assessed by the “top of the top”. Unfortunately at the beginning this program did not work as planned. Most employees returned with a rather cold than enthusiastic evaluation. Their ability to express own opinion and to bring something new to the discussion were questioned, as they were not speaking up during discussion and meetings with high-rank managers.

After closer inspection of the problem, we understood – that it was us, as the senders, who had made the mistake of “assuming”. We assumed that people who were doing a great job in Indonesia would demonstrate those same behaviors sitting at a conference in our global corporate HQ. However by virtue of the concept of “face” and respect for hierarchy, our employees were unable to demonstrate their strong sides in a new environment. One returning manager told me: “How can I speak without being asked, when the Regional President is sitting in on the conference? Moreover my European colleagues are loudly debating amongst each other and are not letting me speak. If I interrupt them I will appear as lacking manners and respect for others.”

They were right, most of us can not simple change culture driven behaviors. As a result we invested in serious cross-cultural preparation before sending our employees for the next overseas internships. We explained the difference in expected behavior, practiced short scenes to place them outside of their comfort zone, and assigned coaches and mentors. The next batch of employees leaving abroad understood to a greater extent the rules of the game and did a significantly better job. Ironically, they faced the same problem upon returning to Indonesia. After a yearlong placement they were able to adapt well their behavior to HQ’s expectations that, upon coming back, they themselves started to be perceived as little arrogant and not following the local rules. In order to function well between cultures, they had to learn to dynamically adapt their behavior to the culture they were operating at the moment. As they later agreed, going outside of their cultural comfort zone was one the greatest benefits of their placement in Europe.

Other ways of “losing face”

Openly saying “no”, especially to one’s boss, will instantly result in “lose of face”. This will be the case both for the employee who dared to publically and openly express his or her opinion, as well as for the boss who, by virtue, was ridiculed by his or her employee. The fear of losing face can be so strong that the typical Asian employee will not openly speak the whole truth, so that both sides can keep “face”. In the previous article I already mentioned the problems of openly saying “no”. Working with my Chinese team, I was confused when, despite my encouragement, I didn’t hear them say: “You’re wrong, we think this ought to be done differently”. If they were to say that, both they and I would lose face. To prevent this from happening, they stayed silent. Often such information is expressed, but it is us who cannot understand it. What is important is not only what is said, but also what is not said. The latter can communicate rejection, which we, with our cultural glasses, simply do not perceive. I was involved in business negotiations in China, which I originally perceived as successful and likely to lead to the signing of a contract. However later my Chinese colleagues explained to me that the other side completely does not agree with our proposals.

When they said, “Hmm, this could be an interesting proposal,” in this context meant, “No way, forget about it”. Moreover they completely ignored the second and third paragraphs of our business proposal, which further showed their disagreement and lack of enthusiasm. For them, it was obvious that they told us “no”. They couldn’t have done so in any more direct way, as that would result in both them and us losing face. It is possible to “lose face” in various ways, one of the easiest being publically expressing negative feedback. This is an area where conflicts spark easily, especially for people from countries, where communicating bad news in a direct and straightforward way is the norm.

Serious problems in this area are faced by multicultural teams whose manager comes from such a direct culture, for example France, where, without realization, he or she destroys the team morale by openly pointing out their mistakes during meetings. Publically pointing out the mistakes of an employee in Asia is one of the most embarrassing punishments, resulting in “loss of face”. Western expats are often oblivious to this fact. Using European tools for team management and giving feedback they are surprise when their “normal” style of communication brings devastating effects.

Another problem with which managers from Europe often come into contact with is the inability to successfully lead periodical assessment talks, especially if they want to give negative feedback. A typical Asian employee might take every negative feedback very personally and in it sees a reason for “loss of face”. A way I used to deal with this issue was the “de-personification” of the employee, so that the negative information did not personally concern him or her so much. How did this look in practice? When meeting for our periodical assessment, I would place two random objects on my desk, and I asked the employee to imagine that one of these objects is me (Irek) and the other is him, for example Anton. I asked him to tell me about Anton (and this way to take on a third person perspective) – what sort of personal brand Anton is, what are his strengths and how others perceive him. I then asked for suggestions for what should be done to further develop and strengthen Anton. This method allowed me to circumvent the personal nature of the attack and fear of losing face. I was able to successfully communicate relevant information for areas of improvement, and at the same time continue building interpersonal relations and trust.

Multi-cultural teams in Poland and the role of HR

Up until expats from the Far East were a rarity in Poland, this problem only applied to a small group of Poles moving for work to Asia or the Middle East. It was there that they learned through personal experience, sometimes the easy way and sometimes the hard way, of cultural differences. Today however this problem is clearly visible in Poland. According to recent reports, there are over 600 shared business centers in Poland, many of them with a global reach. To get the full picture add “regular” divisions of multinational corporations.

One of the strategic roles of HR is reducing unproductivity, often associated with misunderstandings resulting from cultural communication differences. Hence it is time to take a series attitude towards multicultural preparation – both for those coming to work in Poland, as well as for our Polish teams in which expats

I was recently talking with some colleagues from large company managing expat relocation. Truthfully speaking, the picture of HR teams responsible for employee relocation I’m getting is rather bleak. They focus of organizing employment permits, finding accommodation, school for children, and the physical movement of belongings, which is of course important; however not enough. Providing an employee and his family with cultural relocation training and coaching is the absolute minimum that we as HR should provide.


Twarz to cenny kapitał, który buduje się poprzez relacje z innymi i wypełnianie naszej roli społecznej, zarówno w firmie, w rodzinie czy w grupie znajomych. Zjawisko “utraty twarzy” występuje na całym świecie, w końcu nikt z nas nie lubi być poniżony, ośmieszony i skompromitowany. Prawdą jest, że wpływ twarzy jest niewspółmiernie większy na Wschodzie niż w Europie. 

“Utrata twarzy” jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na zachowanie ludzi w wielu krajach Bliskiego Wschodu i Azji, szczególnie w Chinach, Japonii, Korei i Indonezji. Po mandaryńsku brzmi to “mei-mianzi” – nie mieć twarzy. Coraz więcej firm azjatyckich pojawia się w Polsce. Wystarczy wymienić gigantów telefonii komórkowej, elektroniki użytkowej czy sprzedaży internetowej. Do naszego kraju przeprowadzają się zarówno menedżerowie średniego jak i wyższego stopnia. Stres zderzenia z inną kulturą jest równie silny dla nich jak i dla nas. Jako HR coraz częściej będziemy musieli zarządzać konfliktami pomiędzy „dyktatorskimi” przełożonymi z Azji (nasza perspektywa) a „aroganckimi, bez kultury i dobrego wychowania” pracownikami z Europy (ich perspektywa).


W biznesowej kulturze zachodnich firm oczekuje się, że pracownik w uprzejmy sposób demonstruje swój punkt widzenia. Gdy szukamy w firmie ludzi z potencjałem, owych “talentów”, umiejętność wyrażania własnego zdania i kontrolowanej konfrontacji z grupą lub przełożonymi są wręcz konieczne. Przeniesienie tej zasady na grunt firm z Azji zakończy się nieporozumieniami. Oto jedno z moich doświadczeń z Indonezji- firma w której pracowałem, jak i inne zachodnie korporacje wysyłały do Europy swoich utalentowanych i obdarzonych dużym potencjałem pracowników na krótko i średnioterminowe staże. Wysyłaliśmy doświadczonych ludzi, zarządzających sporymi zespołami, którzy doskonale radzili sobie w swoim kraju. Wyjeżdżali, aby poznać inną perspektywę, nawiązać kontakty i przy okazji, aby zostać obejrzanym i ocenienionym przez „najwyższą górę”. Na początku nie był to niestety udany eksperyment. Większość z nich wracała z raczej chłodną niż z entuzjastyczną oceną. Zarzucano im, że nie wnoszą nic nowego do dyskusji i nie są w stanie wyrazić własnego zdania czy nawiązać solidnych relacji z wysokiej rangi przełożonymi.
Po bliższym przyjrzeniu się problemowi, zrozumieliśmy- że to my jako wysyłający popełniliśmy błąd “zakładania i zaniechania”. Założyliśmy, że świetnie radzący sobie w Indonezji ludzie, będą demonstrować te same cechy siedząc na spotkaniu w naszej  światowej centrali. Tymczasem czynnik twarzy jak i szacunku do hierarchii sprawił, że w nowym środowisku nie byli w stanie zademonstrować swoich mocnych stron. Jeden z powracających menedżerów opowiada mi: “Jak ja mogę odezwać się niepytany, kiedy na sali siedzi Regionalny Prezydent? Do tego moi europejscy koledzy wręcz przekrzykują się wzajemnie i nie dają mi dojść do głosu. Jeżeli będę im przerywał to zademonstruję brak wychowania i szacunku do innych“.
Podeszliśmy więc poważniej do międzykulturowych przygotowań przed następnymi wyjazdami, objaśnialiśmy im różnicę w oczekiwanych zachowaniach, ćwiczyliśmy scenki, aby wyprowadzić ich poza strefę komfortu i przydzieliliśmy im coachów i mentorów.  Następni wyjeżdżający, bardziej rozumiejący zasady gry, radzili sobie już znacznie lepiej. Anegdotycznie, stanęli przed podobnym problemem po powrocie do Indonezji. Po rocznym pobycie na tyle dostosowali swoje zachowania do wymogów centrali, iż wracając, to oni sami zaczęli być postrzegani jako aroganccy i nieprzestrzegający lokalnych zasad. Aby dobrze funkcjonować pomiędzy kulturami, musieli nauczyć się dynamicznego dostosowywania swoich zachowań do sytuacji wymaganej przez otoczenie. Jak sami potem stwierdzili, wyjście poza komfortową strefę własnej kultury było jedną z największych zalet ich pobytu w Europie


Otwarte powiedzenie „nie”, szczególnie przełożonemu, spowoduje natychmiastową “utratę twarzy”. Utraci ją zarówno pracownik, który śmiał publicznie i otwarcie wyrazić swoje zdanie, jak i przełożony który w ten sposób został poniżony przez swojego pracownika. Jest to jedna z tych sytuacji, które są trudne do wyobrażenia przez naszych kolegów z Azji. Obawa przed utratą twarzy potrafi być tak silna, że nasz rozmówca raczej nie powie otwarcie całej prawdy lub nawet skłamie, po to, aby obie strony zachowały twarz. Pisałem już o problemach z otwartym mówieniem “nie”. Pracując z moim chińskim zespołem, byłem zaskoczony, iż pomimo zachęt z mojej strony, nie słyszałem od nich “Nie masz racji, myślimy, że to należy zrobić inaczej”. Gdyby to zrobili, to zarówno ja, jak i oni utraciliby twarz. Aby do tego nie mogli dopuścić, po prostu milczeli. Często informacja jest przekazywana, tylko to my nie potrafimy jej odczytać. Ważne jest zarówno to, co zostało, jak i to, co nie zostało powiedziane. To ostatnie może komunikować odmowę, której my, z naszym kulturowym oprogramowaniem po prostu nie dostrzegamy. Byłem świadkiem rozmów biznesowych w Chinach, które początkowo odczytywałem jako udane i prowadzące do podpisania kontraktu. Dopiero moi chińscy koledzy wyjaśniali mi, że druga strona zupełnie nie zgadza się z naszymi propozycjami.
Przecież oni powiedzieli “hm, to może być interesująca propozycja” – co w tym kontekście oznaczało “nie ma szans, zapomnij”, a paragraf drugi i trzeci pominęli zupełnym milczeniem, co również wskazuje, że zupełnie się z tym nie zgadzają. Dla nich jest oczywiste, że powiedzieli nam “nie”. Nie mogli tego zrobić w bardziej bezpośredni sposób, gdyż i oni i my “stracilibyśmy twarz”. “Utracić twarz” można na wiele sposobów, jednym z najprostszych jest publicznie przekazana negatywna informacja zwrotna. Tutaj potrafi aż iskrzyć od konfliktów, szczególnie jeżeli spotkają się ludzie z krajów, w których bezpośrednie przekazanie złych wiadomości, takie nasze “kawa na ławę” jest normą. Duże problemy spotykają tutaj zespoły, w których przełożony pochodzi z takiej kultury, np. z Francji i, nie zdając sobie z tego zupełnie sprawy, rozbija morale zespołu, kiedy podczas spotkań w otwarty sposób wytyka im błędy. Publiczne wytknięcie błędu pracownikowi w Azji jest jedną z najbardziej upokarzających kar, powodujących “utratę twarzy”. Zachodni ekspaci często nie zdają sobie z tego sprawy. Stosując wyuczone w Europie narzędzia zarządzania zespołem i dawania informacji zwrotnej, są zdziwieni, kiedy „normalny” sposób komunikacji przynosi dewastujące efekty.

Innym problemem, z którym stykają się menedżerowie z Europy, jest również nieumiejętne poprowadzenie okresowych rozmów oceniających, szczególnie jeżeli mają do przekazania negatywne informacje zwrotne. Pracownik bierze bardzo osobiście każdą złą informację, i widzi w niej przyczynę do “utraty twarzy”. Sposób, którego ja używałem to „depersonifikacja” pracownika, tak aby negatywna informacja nie dotyczyła jego. Jak wyglądało to w praktyce? Siadaliśmy do rozmowy okresowej, na stole kładłem dwa przypadkowe przedmioty i prosiłem pracownika, aby wyobraził sobie że jeden z tych przedmiotów to Irek a drugi to on, np. Anton. Potem prosiłem go, aby opowiedział mi o Antonie (czyli przyjął zewnętrzną perspektywę)- jaką marką jest Anton, jakie ma zalety i jak inni go postrzegają. Prosiłem o sugestie co należy zrobić, aby jeszcze lepiej rozwinąć i wzmocnić markę Anton. Pozwalało mi to zniwelować czynnik osobistego ataku i obawy utraty twarzy. W ten sposób byłem w stanie skutecznie przekazać odpowiednią informację o obszarach do poprawy, jednocześnie kontynuując budowanie wzajemnych relacji i zaufania.


Dopóki ekspaci z Dalekiego Wschodu byli u nas rzadkością, problem dotyczył małej grupy Polaków wyjeżdżających do pracy w Azji lub na Bliski Wschód. Tam czasami w lżejszy, czasami w trudniejszy sposób uczyli się na samych sobie różnic międzykulturowych. Dzisiaj problem w Polsce jest już zauważalny. Według ostatnich raportów, samych Centrów Usług Biznesowych, obejmujących swoich zasięgiem często cały świat jest w Polsce ponad 600. Do pełnego obrazu doliczcie “regularne” oddziały międzynarodowych korporacji.

Rozmawiałem ostatnio z kolegami z dużej firmy zajmującej się przeprowadzkami ekspatów. Szczerze mówiąc, wyłania się dość przygnębiający obraz zespołów HR odpowiedzialnych za relokacje pracowników. Oczywiście, że załatwienie zezwolenia na pracę, znalezienia mieszkania, szkoły dla dzieci i przewiezienie rzeczy osobistych jest konieczne, ale zatrzymanie się tylko na tym etapie nie dodaje oczekiwanej wartości. Brak sukcesu czy też przyspieszony powrót do kraju powodują bardzo wymierne koszty.

Jedną ze strategicznych ról HR  jest zredukowanie nieproduktywności, często związanych z nieporozumieniami wynikającymi z komunikacyjnych różnic kulturowych.  Czas więc na poważne podejście do przygotowania międzykulturowego- zarówno tych którzy przyjeżdżają do nas do pracy, jak i naszych zespołów, w których ekspaci będą pracować. Kulturowy trening relokacyjny i coaching dla pracownika oraz jego rodziny to absolutne minimum, które jako HR powinniśmy zapewnić.